Coaching als Katalysator für die Strategieumsetzung
Fallstudie
von Martin Harder
Ein globales Unternehmen der Nahrungsmittelindustrie setzt sich das Ziel, den Hauptwettbewerber um Längen zu schlagen und selbst zur Nr.1 zu werden. Das ist schon insofern ehrgeizig, als viele Nahrungsmittelprodukte kaum eine Differenzierung gegenüber Wettbewerbern zulassen. Die Unternehmensleitung wählt zwei Ansatzpunkte, um ihr strategisches Ziel zu erreichen: Fokussierung auf das Management der Marken und Entwicklung einer Unternehmenskultur, die für die Kunden und Märkte einen echten Unterschied ausmacht. Ein Coachingprogramm für 900 Führungskräfte soll auf beiden Feldern für starke Entwicklungsschübe sorgen.
Klare strategische Vorgaben
Die Wettbewerber um Längen zu schlagen: ein Ziel, messbar in Euro und Cent, das an Klarheit nichts zu wünschen übrig lässt. Auch beim Management der Marken hat die Unternehmensleitung klare strategische Vorgaben formuliert: Es sollen nur die Marken gehalten und weiterentwickelt werden, die bereits global positioniert sind. Zudem sollen genau solche Marken hinzugekauft werden, die es erlauben, das Markenspektrum möglichst weit in das Premiumsegment zu schieben.
In der Unternehmensleitung ist man überzeugt: Erfolgreich wird diese Strategie nur sein, wenn das Unternehmen sich zu einem wahrhaft globalen Unternehmen mit einer Unternehmenskultur entwickelt, die über alle Ebenen hinweg auf Top Performance ausgerichtet ist und von allen 25.000 Mitarbeitern gelebt wird – angesichts einer Präsenz des Unternehmens in mehr als 150 Ländern eine echte Herausforderung. Zumal das Unternehmen erst vor wenigen Jahren aus einer Fusion zweier Firmen hervorgegangen und in der Folgezeit weitere Zukäufe getätigt hat, so dass von einem einheitlichen Unternehmen vorerst kaum die Rede sein kann.
Die Idee: Entwicklungssprünge durch ein globales Coachingrogramm
Der Vorstand initiiert ein Coachingprogramm, von dem entscheidende Impulse für die Strategieumsetzung und die weitere Unternehmensintegration ausgehen sollen. Das Programm setzt auf zweierlei: erstens auf die Entwicklung der Führungskompetenzen, die sich am Leitbild der eigenverantwortlich handelnden Führungskraft orientiert. Zweitens soll das Coaching die Gestaltung der Arbeitsbeziehungen unterstützen, und zwar so, dass die Zusammenarbeit aller Mitarbeiter auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet ist.
Entwicklung von Führungskompetenzen, Gestaltung von Beziehungen – demnach geht es um sogenannte "weiche" Faktoren, deren positive Entwicklung sich aber in harten Kennzahlen niederschlagen wird. Genau das ist jedenfalls die Überzeugung, die dem Coachingprogramm zugrunde liegt – zu Recht, wie noch sichtbar werden wird.
Um das Leitbild der Eigenverantwortlichkeit konsequent in der Unternehmenskultur zu verankern und die Unternehmensintegration weiter voranzubringen, bezieht das Coachingprogramm weltweit die ersten vier Führungsebenen ein. Im ersten Jahr durchlaufen 70 Topmanager das Programm, das enorme Energien freisetzt, wie sich schnell zeigt. In einem zweiten Durchlauf folgen weitere 800 Führungskräfte. Insgesamt sind 80 Coaches beteiligt. Praesta ist als international aufgestelltes Coaching-Unternehmen auch am zweiten Durchlauf mit Coaches aus mehreren Ländern beteiligt; der Schwerpunkt liegt auf West - und Zentraleuropa.
Im Fokus: Entwicklungspotenziale, Ziele, Schlüsselbeziehungen
Wie sieht der Coachingprozess nun konkret aus? Ausgangspunkt ist die Umsetzung des 360°-Feedbacks in eine persönliche Entwicklungsagenda: Die Beobachtungen und Beurteilungen von Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern dienen dazu, die Stärken und Entwicklungspotenziale der Führungskraft auszumachen.
Soll die Führungskraft ihre Stärken und Potenziale voll entfalten, müssen im Coaching zwei weitere Schritte unternommen werden. Erstens bedarf es einer klaren Analyse der persönlichen Ziele der Führungskraft, die ebenso wie die Stärken und Potenziale in Bezug gesetzt werden müssen zu den Zielen des Unternehmens. Die Fragen, denen sich die Führungskraft stellen muss, lauten: Passt das eigentlich alles gut zusammen? Bin ich hier richtig und bereit, mich voll einzusetzen? Ziehe ich voll mit? Oder bin ich bloß Mitläufer oder gar nur Zuschauer?
Der zweite Schritt besteht in einer Analyse der Schlüsselbeziehungen: Wer trägt zu meinem Erfolg im Unternehmen bei, für wessen Erfolg spiele ich eine zentrale Rolle? Und wie lassen sich diese Beziehungen in einem „win-win-spirit“ weiterentwickeln? Das sind hier die Leitfragen.
Sind die Potenziale, Ziele und Schlüsselbeziehungen im Coaching sauber herausgearbeitet, ist die Grundlage für eine erfolgreiche Entwicklung der Führungskraft gelegt. Coach und Coachee haben ein Arbeitsprogramm mit konkreten Entwicklungszielen.
Die Wirkung: Fortschritte allenthalben
Etwa die Hälfte des Coachingprogramms ist inzwischen realisiert und erste Effekte lassen sich deutlich beobachten. Die auffälligsten sind:
- Die Führungskräfte stehen voll und ganz hinter der Unternehmensstrategie und setzen sich mit viel Energie für die strategischen Ziele des Markenmanagement ein.
- Die Führungskräfte suchen eigenverantwortlich nach Lösungen und originellen Wegen der Umsetzung.
- Die Zusammenarbeit im Unternehmen hat sich stark verbessert, und zwar bemerkenswerter Weise auch über Funktionsbereiche und Abteilungsgrenzen hinweg.
- Sowohl vertikal als auch horizontal hat sich der Kommunikationsfluss wesentlich verbessert, d.h. beispielsweise, dass Kennzahlen und sonstige Informationen dann vorliegen, wenn sie gebraucht werden.
Voraussetzung für den Erfolg ist erstens die Bereitschaft, persönliche Ziele und Unternehmensziele gleichermaßen in das Coaching einzubeziehen, zweitens eine ehrliche Analyse des Entwicklungspotenzials und drittens ein aktives Management der Schlüsselbeziehungen.
Wenn diese Bedingungen erfüllt sind, entsteht im Coaching eine überaus konstruktive Spannung zwischen dem Bearbeiten der Unternehmensprozesse und der persönlichen Entwicklungsagenda des Coachee.
Das Beispiel zeigt, wie persönliche Entwicklung von Führungskräften und Unternehmensentwicklung durch Coachingprozesse miteinander verzahnt werden können – zum Vorteil der Führungskräfte wie des Unternehmens. Die Wirkungen sind vielfältig: die Strategieumsetzung bekommt einen enormen Drive, Führungskräfte erleben Wertschätzung und Investition des Unternehmens in ihre Zukunft. Das Unternehmen baut sein Führungspotential von morgen auf.
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