Wozu Coaching für die Top-Führung?

von Jürgen C. Neumann

In vielen Pressedarstellungen erscheinen die heutigen Vorstandsetagen in einem eher unsteten Licht: "Topmanager werden immer schneller ausgetauscht"¹ oder "Die Halbwertzeit der Vorstandschefs sinkt rapide"². Tatsächlich zeigen die vergangenen Jahre teilweise spektakuläre Veränderungen im deutschsprachigen Raum. Die Gründe liegen selten nur in den persönlichen Fehlleistungen einzelner Manager.

In der schnelllebigen, vernetzten Geschäftswelt greifen immer häufiger externe Interessen und Forderungen in die Aufgabengebiete der oberen Führungsetagen ein. Um einige zu nennen: Corporate Governance, sichtbares Umweltengagement, Einfluss von Regulierungsbehörden, der Kampf um talentierten Nachwuchs, schärfere Kartellbestimmungen, neue Gesellschafter mit geänderter Balance aus Bestandssicherung des Unternehmens und Betriebserfolg. Es geht nicht nur um Zahlen und Fakten, sondern auch um Interessenkonflikte zwischen Personen und um unterschiedliche Sichtweisen zu Organisation und Macht.

Bestandssicherung und Betriebserfolg

Es ist in vielen Fällen diese Verquickung von Sachzwängen und persönlichen Interessen, die am Ende zur Abkürzung des Vertrags führt. Analysten und Shareholder drängen auf Änderungen der Strategie und auf schnellere Umsetzung von Programmen zur Steigerung der Ertragskraft. Diese Programme greifen tief in die Strukturen der Unternehmen ein. Vermehrt nehmen auch die Aufsichtsgremien ihre immer größere Verantwortung wahr. Teilweise getrieben von neuen renditeorientierten Anteilseignern verstärken sie zwar die Aufsicht, geben aber nur selten mehr Rat.

In diesem Umfeld wird von Führungskräften erwartet, die unternehmerischen Ziele zu erreichen und gleichzeitig den Mitarbeitern Sicherheit und Kontinuität zu vermitteln. In einem Umfeld mit immer neuen Rahmenbedingungen wird es selbst für hochqualifizierte, erfahrene Führungskräfte schwierig, glaubwürdig Orientierung zu vermitteln.

Praesta Coaches finden in ihrer Praxis vier Situationen mit wachsender Komplexität, in denen Executive Coaching mit dem Fokus Leadership Development den entscheidenden Unterschied zwischen durchschnittlichem Gelingen und großem Erfolg ausmachen können:

1. Neue Anforderungen

Auch ohne grundlegende Veränderungen im Unternehmen zwingen schon äußere Einflüsse wie die positiv zu bewertende Professionalisierung von Aufsichtsräten zu neuen Verhaltensweisen. Der Vorstand muss emotional verkraften, dass die Atmosphäre im Aufsichtsrat nüchterner wird, wenn die wohlgesonnenen Freunde neuen Räten Platz machen, die stärker auf die Zahlen schauen und Änderungen mit mehr Druck einfordern. Wem fällt es schon leicht, sich von einer Strategie zu trennen, die er jahrelang vertreten hat?

2. Änderungen des Aufgabenbereichs

Beim Wachwechsel an der Unternehmensspitze stehen für die Einarbeitung die früher gewährten 100 Tage nur noch selten zur Verfügung; auf den nächsten Top-Ebenen der Hierarchie schon gar nicht. Gerade dort kommt es schnell zu einer Doppelbelastung, indem bisherige und neue Aufgaben parallel geführt werden müssen, weil ein Nachfolger nicht so schnell zur Verfügung steht. Gleichzeitig sollen die neuen Aufgaben fachlich kompetent und und vor allem schnell gemeistert werden.

3. Nachfolgeregelung

Schon 1972 formulierte Alfred Herrhausen in einem Vortrag: "Jeder, der eine Position im Top-Management bezieht, nimmt im Vergleich zu seiner vorherigen Stellung in der betrieblichen Hierarchie nochmals einen tiefgreifenden Berufswechsel vor"³. Nach Aussage von Aufsichtsräten fehlt es in vielen Unternehmen an der guten Vorbereitung auf den Führungswechsel. Dabei sollten schon im Interesse des neuen Top-Managers - und natürlich des Unternehmens - die Auswahl der Person überzeugen und die Übernahme der Aufgabe möglichst schnell gelingen.

4. Kulturveränderungen

In dem Buch "Mobilizing Minds"⁴ stellt McKinsey Elemente der Organisation im 21. Jahrhunderts vor: starker Chef - Partnerschaft auf Top-Ebene - eine durchgängige Firmenkultur. Um ein Unternehmen dorthin zu führen, müssen oft gängige Verhaltensweisen grundlegend geändert werden - häufig angefangen beim Chef, der eine besondere Vorbildfunktion hat. Es ist seine hervorragende Aufgabe, die Mitarbeiter von den Änderungen zu überzeugen und für die Mitwirkung zu begeistern.

Coaching ist dann besonders wertvoll und wirksam, wenn es die Stärken einer Person erhält und ausbaut und gleichzeitig neue Führungselemente so trainiert, dass eine erfolgreiche Verbindung von starker Führung und Teamgeist gelingt. Ein Einzelner kann nicht perfekt sein, aber ein Team kann es. Die Praesta Autoren Shaw & Linnecar fassen es so zusammen: "In einer zunehmend vernetzten und komplexen Geschäftswelt braucht es mehr und mehr Menschen, um komplexe Informationen richtig zu interpretieren. Kein Einzelner kann das allein tun. Heute ist es mehr denn je erforderlich, eine innerhalb einer gesamten Organisation vernetzte Führungskultur zu etablieren"⁵.

Schlussfolgerung: Potenzialgrenzen sprengen!

Unsere Beispiele beziehen sich auf die oberen Ebenen des Unternehmens, von denen die Kultur geprägt wird und wo die wesentlichen Entscheidungen fallen. Ein Coach leistet besonders wertvolle Unterstützung, wenn

• Führungskräfte neuen strategischen Anforderungen ausgesetzt sind,
• durch Personal- und Strategiewechsel in Top-Positionen die Aufgaben neu definiert werden,
• beim Aufstieg in eine weitere Top-Position die bisherigen Facetten im Führungsverhalten erweitert werden müssen,
• Kulturveränderungen besonderes persönliches Vorbild mit starker Multiplikation durch Vernetzung und Kontaktstärke verlangen.
  

Die Praesta Autoren und Coaches Peter Shaw und Robin Linnecar bringen es auf den Punkt: "Business Coaching soll Führungskräften helfen, sich schnell zurechtzufinden, wenn mit einer neuen Aufgabe auch ein grundlegender Perspektivenwechsel von ihnen verlangt wird." Executive Coaching ist ein wichtiges Mittel zum Ziel. Es weitet den Blick des Managers für das komplexe Ganze, mit allen Facetten, die für nachhaltigen Erfolg wichtig sind. Business Coaching stärkt Leadership.

Quellen:

(1) Manager-Magazin 10/2007, Seite 43

(2) Handelsblatt, 21.09.2007

(3) Alfred Herrhausen, Denken – Ordnen – Gestalten, Siedler Verlag, Neuauflage 2005

(4) L. L. Bryan & C. I Joyce, Mobilizing Minds, McGraw Hill 2007

(5) Peter Shaw & Robin Linnecar, Buisness Coaching, Capstone 2007

Newsletter, 06.2008

Dr.-Ing.Jürgen C. Neumann

Mob.: +49 (0)171 223 82 74