Portrait Friedrich Belle

Portrait

Dr. Friedrich Belle

Wer führt, steht im Spannungsfeld vielfältiger Prioritäten und divergierender Interessen. Die Kunst der erfolgreichen Unternehmensführung liegt in der Qualität des Führungsverhaltens von Vorständen und Geschäftsführern: Wenn es ihnen gelingt, durch ihre Werte und ihr Verhalten ein Vorbild für ihre „Followers“ zu sein, dann bewirken sie auf allen Führungsebenen eine Eigenmotivation. Friedrich Belle hat das in drei Jahrzehnten seines Geschäftslebens aus unterschiedlicher Führungsperspektive erfahren: nach Promotion und Fortbildung zum Controller (CA) bei einer großen süddeutschen Bank war er dort als Direktor und Leiter des Geschäftsbereiches Württemberg für das Groß- und Firmenkundengeschäft verantwortlich. Anschließend war er mehrere Jahre Vorstand bei einer Spezialbank. Es folgte die Berufung zum VP in ein großes internationales, von Engländern, Franzosen und US-Amerikanern geprägtes Consulting-Unternehmen; Friedrich Belle hat Vorstände und Geschäftsführer bei der Strategieentwicklung und -umsetzung, Organisations- und Personalentwicklung sowie Prozessoptimierung beraten. Er war Vorsitzender der Geschäftsführung eines großen christlich geprägten Krankenhausträgers sowie zuletzt als Interim-Manager (Directeur Général) bei einer Genfer Privatbank. Friedrich Belle weiß: „Überzeugende Menschenführung beruht auf der Achtung der Persönlichkeit eines jeden Mitarbeiters. Nur wer sich immer wieder an den eigenen Maßstäben prüft, kann andere glaubhaft führen.“ Friedrich Belle gehört zum Gründungsteam von Praesta Deutschland.

Sie bringen in jedes Coaching profunde Führungserfahrungen mit ein. Gelingt es Ihnen immer, die Brille des Machers gegen die Coaching-Brille auszutauschen?

FB: Gerade die Kombination beider Brillen ist besonders hilfreich! Das hat tatsächlich etwas damit zu tun, dass Coach und Coachee in einem Verhältnis stehen, das mit dem Wort „Sparringspartner“ treffend umschrieben ist: Sie begegnen einander auf Augenhöhe. Der Coach als Sparringspartner kann durch die Brille des Coachees sehen, er kann aber auch in andere Rollen schlüpfen, beispielsweise die anderer Vorstände oder des Aufsichtsrates, um Situationen gezielt zu trainieren.

Werden Sie mit Ihren Erfahrungen nicht sofort zum Berater und Co-Manager des Coachees?

FB: Ich weiß genau, was und wie ich fragen muss, um den Coachee zum Nachdenken anzuregen. Ich höre aufmerksam zu — auf der Basis eines klaren und festen Wertesystems — und kann je nach Bedarf die Rolle des provokanten Hinterfragers oder eines mutigen Managers oder Unternehmers einnehmen. Eine eventuelle Änderung des Verhaltens meines Coachees liegt allein in ihm oder in ihr selbst.

Der Personalvorstand eines DAX-Unternehmens ist kürzlich mit den Worten zitiert worden, Coaching stelle für ihn die letzte Ölung dar. Würden Sie sich dem anschließen?

FB: Ein klares Nein. Diese Äußerung deutet auf ein defizitorientiertes Verständnis von Coaching hin, dass sich in unserem Verständnis von Coaching gar nicht findet. Wir begreifen Executive Coaching nicht als Reparatur, sondern als Entwicklungsbegleitung.

Welchen Vergleich halten Sie für richtig?

FB: Coaching ist keine Reparatur. Vielmehr geht es um die Hubschrauberperspektive. Im System ist der blinde Fleck größer als außerhalb des Systems. Als Coach trage ich dazu bei, für den Coachee die Perspektive zu erweitern, Optionen aufzuzeigen. Coaching macht keine Fehlerkorrektur, sondern schürft nach den Stärken. Coaching macht die Guten besser.

Wie äußert sich das nach einem erfolgreichen Coaching?

FB: Das können Sie gut an einer Fallstudie sehen, die ich kürzlich geschrieben habe*. Ich glaube, ich behaupte nicht zu viel, wenn ich sage, dass mein Coachee vom Getriebenen zum Antreiber eines Fusionsprozesses verschiedener Unternehmen wurde. Er selbst bedankte sich ausdrücklich bei mir dafür, dass ihm das Coaching Sicherheit und Bestätigung gegeben habe — was er sich selbst zu Beginn des Coachings schwerlich vorstellen konnte.

Welche persönlichen Erfahrungen stecken hinter Ihrem Coaching-Engagement?

FB: Wissen Sie, ich bin ja als Schwabe bestens vertraut mit dem schwäbischen Pietismus. „Alles ist erlaubt, was keinen Spaß macht.“ Die von Ihnen zitierte „letzte Ölung“ sagt noch etwas anderes aus: implizit sieht man da das Bild des Einzelkämpfers, der sich selbst stark und fit machen muss, bis er sich die Ölung verdient hat. Warum eigentlich? Denn Hand aufs Herz: An der Spitze ist man häufig einsam. Wem kann ich vertrauen? Wo sind meine Unterstützer?

Sie sagen das aus persönlicher Erfahrung...

FB: Selbstverständlich. Ich will Ihnen ein Beispiel geben: In einem Projekt zur Personal- und Organisationsentwicklung habe ich über mehrere Jahre mit einem — übrigens sehr bekannten — Berater zusammen gearbeitet. Im heutigen Sprachgebrauch ein Projektcoach. Was ich aber wirklich gebraucht hätte, wäre ein vertrauter Sparringspartner gewesen. Jemand, mit dem ich in meiner Einsamkeit an der Unternehmensspitze intensiv hätte diskutieren können. Das habe ich damals sehr vermisst. Auf der anderen Seite wollte ich mir gewiss nicht die Blöße geben, dass ich Unterstützung
für meinen Job nötig hätte — im Rückblick eine typisch männliche Ambivalenz. Der Preis waren einige durchaus vermeidbare, auch schmerzliche Erfahrungen.

Ich bin heute mehr denn je davon überzeugt: sich selbst in Frage zu stellen und auch stellen zu lassen ist eine der ganz entscheidenden Qualitäten souverän auftretender Manager. Als Coach möchte ich erreichen, dass die Coachees ihre Potenziale besser erkennen und nutzen. Dass sie ihr Selbstbild klären und ihre Rolle im System besser verstehen. Dass sie damit auch ihre soziale und emotionale Intelligenz bewusster einsetzen.

Nennen Sie drei Gründe, warum man sich für Praesta entscheiden sollte.

FB: Erstens: die Internationalität von Praesta. Vor allem für unsere international tätigen Unternehmenskunden ist es ein großer Vorteil, dass wir mit unseren nationalen Niederlassungen die Kulturen der einzelnen Länder kennen — und so einen länderübergreifenden Coachingprozess ermöglichen können, mit einer durchgängigen Qualitätssicherung.

Und zweitens: Alle Partner von Praesta Deutschland, ebenso wie auch von Praesta International, verfügen über einen ähnlichen Werdegang als Top-Manager von Unternehmen. Wir sprechen die gleiche Sprache und haben ein gemeinsames Geschäftsverständnis. Schon in früherer Verantwortung haben wir uns für eine langfristig verstandene Entwicklung von Führungs- und Managementkompetenz engagiert. Wir verfügen über eigene fundierte Erfahrungen in der Potenzialschöpfung.

Drittens schließlich: Mit dem Rollenwechsel vom Topmanager zum Coach haben wir heute einen Punkt erreicht, an dem wir sehr wirksam anderen Führungskräften den Weg zu konstruktiver Selbstreflexion eröffnen können. Mir bereitet das große Freude! Und das sage ich auch als Schwabe!

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* Sie lesen die Fallstudie „Der Coach als Sparringspartner bei Veränderungsprozessen“ von Friedrich Belle in der PDF Version auf S. 11 dieses Newsletters.

Newsletter, 11.2008

Dr. Friedrich Belle

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