Das Ausmaß des gegenwärtigen „Finanz-Tsunamis“ übersteigt alles bisher Vorstellbare. Zwar hinkt der Vergleich mit dem „Tsunami“! Denn diese Krise ist kein Naturereignis, sie ist von Menschen gemacht, aber sie ist gewaltig. Mangel an Verantwortungsbewusstsein ist eine wesentliche Ursache. Die Öffentlichkeit fordert zu Recht auch eine Antwort auf die Frage, wie Führungsverantwortung wahrgenommen wird.

Ein Personalberater fragte mich kürzlich, ob bei meiner Arbeit als Coach mit Top Managern die Beschäftigung mit Werten eher zu- oder abnehme. Meine Antwort: Krisen erzeugen den Druck, sofort zu handeln; sie erfordern intern im Unternehmen wirksame Sofortmaßnahmen, um größeren Schaden abzuwenden, vielleicht sogar das Überleben zu sichern. Es bleibt wenig Zeit für Reflexion, meist fehlt auch die sichere Einbettung in eine Struktur akzeptierter Werte; denn viele Unternehmen sind in einem kontinuierlichen Prozess der Veränderungen, und ein starker, sichernder Wertekanon ist noch nicht etabliert.

Allerdings bin ich überzeugt, dass es derzeit kaum Manager gibt, die sich nicht persönlich erneut viele Fragen zu ihren Werten stellen. Unternehmen geben sich Verhaltenscodizes, „Compliance“ ist Bestandteil operativer Unternehmensrichtlinien — „wo aber die Gefahr ist, wächst das Rettende auch“?

Meine Hypothese: Extern, in Politik und Gesellschaft, wird die Diskussion um Werte drastisch zunehmen. Wenn aber Vertrauen und Glaubwürdigkeit — Kredit — verloren gehen, wächst eine neue Gefahr: dass das „Rettende“ — die Rückbesinnung auf Werte — zunächst zu einem deutlichen Mehr an formaler Regulierung führen wird. Kontrolle statt wertebasierte Selbstverpflichtung zur Zusammenarbeit. Sarbanes-Oxley in Potenz, um nur eine leidvolle und kostspielige Vorerfahrung zu nennen. So oder so: Werte sind wirtschaftlich bedeutsame Faktoren. Wer sich in einem Unternehmen nicht auf externe Regularien und „Abschirmgarantien“ verlassen möchte — wie sie die Politik derzeit unter immensen Risiken vorbereitet —, dem bieten sich interne Mittel und Wege, den steigenden und immer schneller heraufziehenden Herausforderungen zu begegnen:

Aus meiner Sicht ist es lohnend, einen Pfad weiter zu verfolgen, den viele bereits eingeschlagen haben: In den Unternehmen die Kultur so zu entwickeln und zu leben, dass Mitarbeiter exzellente Leistungen erbringen, weil sie ihr Potenzial gezielt weiterentwickeln und ungehindert einbringen können; einzeln und in Teams, vor allem in Top-Führungsteams.

Der Bogen ist keineswegs zu weit gespannt, wenn ich sage, dass es sich gerade jetzt lohnt, Executive Coaching einzusetzen. Nicht als Maßnahme zur Krisenbewältigung, sondern mit den Perspektiven und Optionen, wie sie mein Kollege Friedrich Belle im Interview in diesem Newsletter ausdrückt: Coaching macht die Guten besser; die Getriebenen werden zum Antreiber eines Change-Prozesses.“ Denn die aktuellen Verwerfungen in den Märkten verlangen Veränderungen in den Unternehmen.

Auch Jürgen Neumann greift in dem ersten Teil seines Beitrags „Fester Boden unter den Füßen“ ein Thema auf, das aktueller gar nicht sein könnte! Was kann ein Unternehmen für die richtige Bodenhaftung seiner Führungskräfte tun?

Schließlich stelle ich gleich zu Beginn in dieser Newsletter-Ausgabe die Frage: „Was macht einen guten CEO aus?“ — Die Antworten gehen zurück auf eine Studie von Praesta Irland, die die Befragungen von 74 CEOs irischer Unternehmen auf dem Privatsektor, dem halbstaatlichen und dem Non-Profit-Bereich auswertet.

Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre und freue mich auf Ihre Anmerkungen und Kommentare.

Ihr Martin Harder
mit allen Coaches von Praesta Deutschland