Newsletter Nr. 3, April 2009

Leadership ist keine seltene Charakterstärke

Sehr geehrte Damen und Herren,

es hat gedauert, aber nun ist die Krise auch bewußtseinsmäßig in allen Bereichen der Wirtschaft angekommen. Ein ganzes Bündel an Sofortmaßnahmen bis hin zu weit reichenden Restrukturierungen sind in Gang gesetzt, und beginnen zu greifen. Aber alle fragen sich: war’s das oder kommt noch mehr? Die Krise zu meistern, ohne die Zukunft auf’s Spiel zu setzen ist die Kunst. Die Unsicherheit ist allgegenwärtig und bestimmt die Wahl der Mittel, unter denen nicht alle diesem Maßstab standhalten.

Führungskräfteentwicklung und Personalfluktuation

„Das Risiko, in dieser Zeit den eigenen Posten zu verlassen, ist viel zu hoch!“ Eine durchaus häufig geäußerte Meinung unter den Personalverantwortlichen, wenn es um die Führungskräfte geht: „Warum dann noch in ihre Entwicklung investieren?“ Der äußere Druck an den Märkten sorge schon dafür, dass sie bei der Stange blieben. Eine kurzfristige Perspektive — selbst dort, wo die Welt noch in Ordnung ist, wo Firmen noch gut im Geschäft und ihre Führungskräfte von Head-Count Maßnahmen verschont sind. Eine gefährliche Selbsttäuschung, die Realität sieht anders aus. Wo Mitarbeiter und Führungskräfte jedes Wackeln der Stuhlbeine hochsensibel registrieren, dort werden die Fähigsten und die Besten nicht erst so lange warten, bis andere für sie die Entscheidungen treffen: Sie werden alle Offerten, die sich ihnen auch jetzt noch immer bieten, ernsthaft prüfen und ihre Chancen nutzen. Top-Führungskräfte achten gerade jetzt erst recht darauf, ihre „Employability“, ihren Marktwert zu erhalten und auszubauen. Wenn ihr Unternehmen auch so denkt, wird das nicht nur hoch geschätzt, sondern meist honoriert mit mehr Engagement, Flexibilität und auch Verständnis für Einschnitte, die die Krise erfordert.

Führungskräfteentwicklung und Krisenerfahrung

Viele Führungskräfte haben ihre Verantwortung in den oberen Leitungsebenen erst in den letzten 10 Jahren übernommen. Sie sind mit der Dynamik des Aufschwungs vertraut, und nun müssen sie sich in Zeiten einer absolut abrupten Krise bewähren. Die Vermeidung von Risiken steht auf den Agenden heute mehr denn je ganz oben, reicht aber nicht, um die Zukunft zu sichern. Täglich mehr als die volle Leistung zu erbringen, lässt die Grenzen der persönlichen Belastbarkeit verspüren.. Warum sollte man diese Führungskräfte ausgerechnet jetzt allein lassen — mit immer schneller wechselnden Anforderungen, die wegen wachsender Entscheidungsunsicherheit immer gewichtigere, risikoreichere Auswirkungen nach sich ziehen?

Führungskräfteentwicklung und Unternehmenswert(e)

Der aktuelle „Engagement Index“ von Gallup Deutschland zeigt für das Jahr 2008, dass lediglich 13% der Arbeitnehmer eine hohe Bindung an ihr Unternehmen haben. Hohe emotionale Bindung, das bedeutet: loyal, produktiv, geringere Fehltage, geringere Fluktuation, niedrigerer Schwund. Anders gesagt: solche MitarbeiterInnen wissen, warum und wozu sie da sind und engagieren sich eigenmotiviert für Qualität, Kundenzufriedenheit und Innovation.  87% der deutschen Arbeitnehmer dagegen haben eine lediglich geringe Bindung an ihren Arbeitgeber, und 20% davon arbeiten sogar gegen die Unternehmensinteresse. Das bedeutet für die Unternehmen finanzielle Verluste in Milliardenhöhe durch Fluktuation, Fehlzeiten, Innovationsschwund ebenso wie gewichtige immaterielle Risiken (Reputation) und reelle  Schäden. Zwischen diesem Sachverhalt und der Qualität von Führung gibt es aber offenkundig einen engen Zusammenhang, wenn 81% der MitarbeiterInnen sich nicht individuell gefördert sehen, 77% kein Feedback zu ihrer Leistung erhalten, gar nur ein Drittel der Meinung ist, richtig eingesetzt zu sein und ganze 28% sich ernsthaft einbezogen fühlen. Dies sind ausnahmslos Führungsaufgaben, vom Gruppenleiter bis zum Vorstand !

Manager, die in diesem Sinne auch Menschen führen können, sind die Gewährsleute einer wertschöpfenden Unternehmenskultur. Denn Leadership ist nicht lediglich ein individuelles „Skill-Set“, keine seltene Charakterstärke! Gerade aus unsicheren Zeiten kommen diejenigen  Unternehmen gestärkt hervor, die eine Engagement hervorbringende Führungskultur in der „DNA“ ihrer Organisation verankert haben.

Vorstände, Führungskräfte und Managementteams auf allen Ebenen stehen unter enormem Druck wirtschaftlicher Imperative. Ich behaupte dennoch: Unternehmen, die ihre Führungskultur gerade in Krisenzeiten pflegen, sind heute gut dran und werden morgen besser als andere dastehen. Denn sie verfügen über das Potenzial, schwierige Entscheidungen und „Zumutungen“ nicht wegen sprunghaft steigender wirtschaftlicher und Reputationsrisiken fürchten zu müssen, sondern sie in Führungsverantwortung transformieren zu können. Es gilt: Heute das Unternehmen auf exzellente Führungsqualität auszurichten, und jede Führungskraft entsprechend zu „challengen“, zu fordern, aber auch zu fördern, ist der beste Garant für zukünftiges  - nachhaltiges ! -  Wachstum.

Mit freundlichen Grüßen,
Ihr Martin Harder
mit allen Coaches von Praesta Deutschland

Newsletter, 03.2009