Der Fahrplan an die Spitze – Praesta UK hat ihn für Frauen beschrieben

"A Woman`s Place Is in the Boardroom: The Roadmap"

Über den geringen Anteil von Frauen in Führungspositionen ist viel gesagt und geschrieben worden. Bewegt hat sich - insbesondere was die obersten Führungspositionen betrifft - bislang wenig: In Deutschland steht genau eine Frau mit an der Spitze eines DAX-Unternehmens. In Großbritannien sind gut 5% der Vorstände der FTSE100 Unternehmen weiblich, in den USA sind es ca. 15% in den Fortune500 Unternehmen. In Ihrem Buch "A Woman's Place Is in the Boardroom: The Roadmap" zeigen Peninah Thomson, Jacey Graham und Tom Lloyd den Weg auf, der Frauen an die Spitze von Unternehmen führt. Sie richten sich mit ihren Empfehlungen sowohl an weibliche Führungskräfte, die an die Spitze wollen, als auch an Unternehmen, die den Anteil von Frauen in Spitzenpositionen erhöhen wollen.

Die Autorinnen kennen ihr Thema aus der Praxis: Peninah Thomson, Executive Coach und Partnerin von PRAESTA UK, und Jacey Graham sind die wesentlichen Initiatorinnen des FTSE100 Cross-Company-Mentoring-Programme, das Frauen unterhalb der Vorstandsebene CEO's und Aufsichtsratsvorsitzende als Mentoren zur Seite stellt, um ihre Chancen auf einen Vorstandsposten zu erhöhen.

Als das Programm vor vier Jahren startete, sahen sich die Beteiligten vielfach noch mit der Frage konfrontiert, warum es überhaupt sinnvoll sei, Frauen zu Vorständen zu berufen. Die Antwort gaben die Autoren bereits 2005 in ihrem ersten Buch "A Woman`s Place Is in the Boardroom: The Business Case": Die Erfahrung der letzten Jahre zeigt mindestens vier relevante Nutzenaspekte gemischt besetzter Vorstände:

• Diversity: die Gesellschaft wird vielfältiger und dieser Sachverhalt muß intern abgebildet werden, sonst geht das Sensorium für die Umwelt verloren, z. B. bei Produktentwicklung, dem Marketing u.a.m.,
• Demographie: die Talentgewinnung und -sicherung wird insgesamt aufwändiger und anspruchsvoller,
• Compliance (ADG) und Reputation in der Öffentlichkeit
• Unternehmenskultur und Umgang mit Risiken: Vorstände, die auch mit Frauen besetzt sind, zeigen ein anderes Risikoverhalten - heute aktueller denn je!

In ihrem neuen Buch stellt das Autorenteam nun die zwei Anschlußfragen: Was können Frauen konkret tun, die in die oberste Führungsriege wollen? Und: Wie können Unternehmen sie dabei unterstützen?

"Frauen müssen die Führungsposition wollen"

Dass Frauen die Führungsrolle wollen müssen, wenn sie eine Position als Vorstand anstreben, ist der erste Rat der Autorinnen an weibliche Führungskräfte. Er klingt einleuchtend und gilt natürlich auch für Männer. Aber: Mit dem Wollen tun sich Frauen deutlich schwerer als Männer. Geschlechtsspezifische Sozialisation bewirkt, dass für viele Frauen Ehrgeiz negativ belegt ist. Sie meinen, sich nicht in den Vordergrund spielen zu sollen, sondern sich lieber entdecken zu lassen. Das "Platzhirsch-Gehabe" ihrer männlichen Kollegen ist ihnen fremd und unangenehm.

Ein weiterer Unterschied zwischen Männern und Frauen: Während Männer sich häufig zielstrebig für eine Führungskarriere entscheiden, wägen Frauen die Pros und Cons gründlich ab und beziehen ihr privates Umfeld in die Entscheidungen stärker ein. Nicht immer kommt bei einem solchen Abwägungsprozess eine klare, eindeutige Entscheidung für die Führungsrolle heraus.

Die Autoren stellen angesichts dessen klar: Ohne eindeutige Zielsetzung und Entschiedenheit, den Weg nach oben und in die oberste Führungsebene zu beschreiten, geht es nicht. Und sie beeilen sich hinzuzufügen: Ohne ein Verständnis der informellen Strukturen und Machtverhältnisse geht es auch nicht! Das Netzwerken und der angemessene Umgang mit politischen Fragen im Unternehmen sind unerlässlich - auch das gilt wiederum für Frauen wie für Männer.

"Frauen müssen sich zeigen" ...

Die Regeln für Erfolg und Karriere in Organisationen sind von Männern gemacht. Frauen stehen deshalb vor einem Dilemma: Wenn sie sich nicht an diesen Regeln orientieren, werden sie keinen Erfolg haben. Halten sie sich dagegen an die Regeln, riskieren sie, als unweiblich und nicht authentisch wahrgenommen zu werden.

Weibliche Führungskräfte stehen damit vor der Herausforderung, einerseits ehrlich gegenüber sich selbst aufzutreten und authentisch weiblich zu sein. Gleichzeitig müssen sie Führungsfähigkeiten beweisen, die vom männlichen Umfeld und dem Kultursystem insgesamt anerkannt werden.

Das erfordert eine hohe Sensibilität: Welcher Führungsstil wird gebraucht? Was kann die Organisation an Veränderung und Neuem in der Unternehmensführung aushalten? Es gilt, eine gute Balance zwischen Neuem und Bewährtem, Eigenem und Adaptiertem zu finden. Aber wie finden Frauen diese Balance und wie können sie ihren eigenen Führungsstil entwickeln?

... und wirksame Unterstützung erfahren: Executive Coaching ...

Die Autoren ermutigen Frauen in Führungspositionen, neugierig und mutig-fordernd zu sein, Motivation und Wirkung ihres Verhaltens zu verstehen und neues Verhalten auszuprobieren. Auf ihrem Weg nach oben können weibliche Führungskräfte auf vielerlei Weise unterstützt werden - nicht zuletzt durch Executive Coaching.

Im Vordergrund dessen, was Executive Coaching beitragen kann, steht die Entwicklung einer Selbstwahrnehmung, die aufmerksam für das eigene Auftreten und Erscheinungsbild, für die eigenen Emotionen und Handlungsmuster ist. Ein wichtiger Ansatzpunkt ist die Selbstreflexion: das Verstehen der eigenen Biographie mit ihren beruflichen und privaten emotionalen Höhen und Tiefen, den typischen Entscheidungsmustern, den Stärken und Schwächen.

Nicht weniger wichtig ist die Klärung der Prioritäten in der Balance zwischen Privat- und Berufsleben und ihrer emotionalen Implikationen: Nur wenn die Führungskraft hierüber Klarheit erlangt, wird sie ihre Ziele konsequent verfolgen können.

Ein drittes wichtiges Element im Coaching ist ein kontinuierliches Feedback - persönlich oder als 360°-Feedback, im Arbeitskontext und im Rahmen des Coachings. Das Feedback dient als Spiegel des Erreichten, der persönlichen Wirkung und als Ansporn, den Fokus zu halten.

... und Mentoring

Auch Mentoring ist nach der Erfahrung der Autorinnen eine wichtige Maßnahme, für sich oder in Verbindung mit externem Coaching, um Frauen den Weg an die Spitze zu öffnen. Am FTSE100 Cross-Company-Mentoring-Programme, das Peninah Thomson von PRAESTA UK ins Leben gerufen hat, sind bis heute 32 Aufsichtsrats- und Vorstandsvorsitzende als Mentoren beteiligt. Zahlreiche teilnehmende Frauen haben, unterstützt durch das Mentoring-Programm, eine Vorstandsposition erreicht.

Die weiblichen Führungskräfte schätzen ihre Mentoren als Ratgeber ebenso wie als Vorbilder. Vor allem aber geben sie an, vom Netzwerk der CEO`s zu profitieren. Das ist nicht erstaunlich: Vorstandspositionen werden mehrheitlich über persönliche Referenzen besetzt.

Und hier zeigt sich, dass das Mentoring auch den Unternehmen nutzt - nicht überraschend für den, der systemisch denkt: die Aufsichtsräte und Vorstände, die sich als Mentoren zur Verfügung stellen, lernen nicht nur über führungswillige Frauen und die Hürden, vor denen sie häufig stehen, sondern auch über sich selber und die Kultur ihres Unternehmens. Es hilft ihnen, sich damit auseinanderzusetzen, dass das Klima sich verändern wird, sobald die erste Frau in die oberste Führungsebene aufsteigt - die Selbstverständlichkeiten der Sprache, der Rituale und des Verhaltens werden "gestört" und sich wandeln müssen und das bedeutet oft eine erhebliche Irritation und Umstellung.

Solche Erfahrungen können Vorstand und Aufsichtsrat für das Thema sensibilisieren und zu den zukunftsweisenden Fragen führen:

• Welche Umgangsformen und Muster prägen das Miteinander heute?
• Wie wirkt das auf eine Frau?
• Was müssen und wollen wir daran ändern?
• Welche offiziellen und inoffiziellen Kriterien für die Auswahl von Bewerbern für hohe Führungspositionen existieren heute?
• Gibt es ein klares Bekenntnis zu Frauen in Führungspositionen?
• Was tun wir konkret, um den Frauenanteil in Führungspositionen zu erhöhen?
• Kennen wir unsere "Pipeline" und die "verborgenen Talente"?

Die Autorinnen sind überzeugt: Unternehmen, in denen diese Fragen gestellt werden, haben einen ersten wichtigen Schritt getan, um künftig erfolgreich mit gemischten Vorständen zu arbeiten.

Newsletter, 03.2009

Christiane Hotz-Firlus

Mob.: +49 (0)171 2325824